Conviértete en un líder estratégico con estos 7 pasos

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lider estrategico

Muchos profesionales jóvenes tienen grandes ambiciones para su carrera. Quieren recompensa monetaria, reconocimiento y una carrera desafiante; También quieren hacer una contribución significativa, a través de su trabajo, para mejorar el mundo en general. Incluso si comienzan en un papel puramente operacional o transaccional, con el tiempo ven ejemplos de personas que han aprovechado las oportunidades a una escala más amplia, y quieren hacer lo mismo. Quieren convertirse en líderes estratégicos.

El liderazgo estratégico es la capacidad de manejar problemas complejos para los que no existe una solución obvia a corto plazo, en los que hay mucho en juego y en los que influir en los demás es esencial. En nuestro trabajo con neurociencia e investigación organizacional, hemos descubierto que algunas personas se vuelven más hábiles en esta área a lo largo de su carrera. Desarrollan explícitamente hábitos de adaptación que hacen posible este tipo de liderazgo, aprovechando un aspecto de la mente y el cerebro humanos conocido como neuroplasticidad autodirigida. El enfoque deliberado y repetido de la atención vuelve a conectar y fortalece ciertos circuitos cerebrales, y de esta manera, las personas pueden desarrollar su capacidad como líderes estratégicos.

El enfoque deliberado y repetido de la atención vuelve a conectar y fortalece circuitos cerebrales particulares, y con nuevos hábitos las personas pueden desarrollar su capacidad como líderes estratégicos.

La ruta de desarrollo descrita en este artículo se basa en una comprensión de la relación entre la mente (el lugar de la actividad mental) y el cerebro (el órgano físico asociado con esa actividad). Proponemos que la capacidad de liderazgo estratégico surge a medida que las personas, a lo largo de su vida profesional, toman decisiones que cambian gradualmente su enfoque de la vida. Este camino se basa en observaciones de personas que han adquirido esta capacidad (aunque no siempre con la terminología que usamos aquí). Este camino es gratificante, pero no siempre es fácil; requiere enfrentar desafíos organizacionales de manera que puedan sacarte de tu zona de confort.

Si es un profesional, ya sea que trabaje para una empresa a lo largo de su carrera o se mueva entre organizaciones, probablemente ya haya experimentado algunos de estos desafíos. La dinámica de cualquier organización grande, de hecho, cualquier esfuerzo humano complejo, está plagada de tensiones interpersonales no reconocidas, restricciones aparentemente arbitrarias y prioridades turbias. Como gerente joven, puede ser difícil ser escuchado o ser tomado en serio. Más tarde, se le pueden dar oportunidades para resolver problemas, pero sin la autoridad (sobre el personal y el presupuesto, por ejemplo) que la tarea exigiría. Eventualmente, obtendrás autoridad, pero tu «mojo» puede disminuir a medida que aumentan tus responsabilidades. Y al final de su carrera, a pesar de su larga serie de logros, puede tener la sensación de que otros están ansiosos por empujarlo hacia la puerta. En todos estos casos, cualquiera que sea la descripción de su trabajo, la parte más difícil del trabajo es administrarse a sí mismo: desarrollar su propia perspectiva al servicio de objetivos más grandes y los suyos.

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Tierra baja y tierra alta

¿Podría la neuroplasticidad autodirigida ayudar en esto? ¿Se podría fortalecer la competencia en liderazgo estratégico con el tiempo? ¿Podría esto hacer una diferencia no solo para un individuo sino para la organización o sistema más grande? Sobre la base de la investigación sobre la relación mente-cerebro, y de nuestra experiencia de coaching y organización, creemos que la respuesta es sí. Pero significa involucrarse intencionalmente en una forma específica de pensar cuando se enfrenta a desafíos difíciles a lo largo de su carrera.

Como descubrimos al investigar el libro The Wise Advocate: The Inner Voice of Strategic Leadership , los líderes tienden a lidiar con los desafíos cotidianos invocando uno de los dos patrones de actividad mental y, por lo tanto, involucrando los circuitos cerebrales asociados con ellos. The Low Ground, como lo llamamos, está asociado con el liderazgo transaccional: hacer tratos, resolver problemas, diseñar incentivos o tomar decisiones oportunas para objetivos a corto plazo. También hay un patrón asociado con el liderazgo estratégico, un terreno elevado, en la mente y el cerebro. Este High Ground se ve reforzado por decisiones que van más allá de la resolución de problemas y están orientadas hacia la viabilidad a largo plazo, rompiendo las limitaciones autodestructivas y buscando un cambio más fundamental (ver «The High and Low Ground of the mind and brain»).

También puede pensar en el estado de ánimo de High Ground como cultivar y escuchar a su «Abogado Sabio» interno, personal: una voz interior que brinda asesoramiento desde una perspectiva amorosa, cariñosa y directa. De manera consciente, te ves a ti mismo y a tus propias acciones como lo haría un observador de confianza, alguien que puede evaluar desapasionadamente tu comportamiento sin dejar de preocuparte por ti.

En el momento de cualquier decisión comercial, puede optar por centrar su atención en el terreno bajo o el terreno alto. Cuanto más intensamente hagas esto, más fácil será volver a ese patrón en el futuro. Con el tiempo, cada decisión que favorezca High Ground fortalece su capacidad para enfrentar el próximo desafío de manera estratégica. Su carrera se convierte así en una curva de aprendizaje que puede ayudarlo a crecer para cumplir con la complejidad cada vez mayor de su vida. Hay al menos siete desafíos en los que su elección de una respuesta de terreno elevado o terreno bajo ayudará a determinar si avanza como líder estratégico. Son:

  1. Dominar el impulso y la emoción.

Cada vez que comienza un nuevo trabajo, puede escuchar dos mensajes aparentemente contradictorios. Primero, «traiga todo su ser al trabajo»: la organización necesita su creatividad, energía y compromiso. En segundo lugar, «no cause problemas». Será juzgado por su discreción y cooperación, que a su vez dependerá de su capacidad para dominar sus impulsos y emociones.

Si usted es un joven profesional típico, aprende a resolver la contradicción ejerciendo la función ejecutiva de su mente (generalmente asociada con la corteza prefrontal lateral, una parte del cerebro que es distintivamente humana). La palabra ejecutivo significa cosas similares en neurociencia y negocios. Se refiere a la capacidad de reunir recursos de una manera compleja dirigida a objetivos: planificación, aplazamiento de la gratificación, lidiar con problemas ambiguos y mirar las cosas desde múltiples perspectivas, todo en aras de lograr («ejecutar») tareas difíciles y multifacéticas.

Las tres funciones ejecutivas centrales son el control inhibitorio (la capacidad de anular los impulsos y las emociones cuando sea necesario), la memoria de trabajo (la capacidad de procesar mentalmente múltiples niveles de información al mismo tiempo) y la flexibilidad cognitiva (facilidad para cambiar las perspectivas y adaptarse a los nuevos desafíos) y oportunidades). La neurocientífica cognitiva Adele Diamond, en su visión general de los estudios de la función ejecutiva , señala que estas habilidades están asociadas con la salud mental y física y se pueden aprender a cualquier edad, pero solo con práctica y perseverancia.

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Sus antecedentes, educación y educación pueden o no haberle dado el nivel requerido de habilidad en este dominio. De lo contrario, su primer año en un lugar de trabajo típico puede ser una prueba de fuego, en la que aprende a hacer frente a la presión sin «actuar». El comportamiento impulsivo puede ser provocado por mensajes cerebrales engañosos. Estos son pensamientos, sentimientos y sensaciones generados por procesos cerebrales habituales, casi automáticos, que pueden aparecer en momentos de estrés: «No soy lo suficientemente bueno», «Mi jefe no me quiere», «Soy demasiado inteligente». para seguir las reglas «, o muchos otros.

Como alguien que se une a una organización al principio de su carrera, necesitará cultivar lo que el neurocientífico Benjamin Libet llamó «poder de veto» (y nos gusta llamar «libre albedrío»): la capacidad de reconocer impulsos y antojos basados ​​en el cerebro sin dar en ellos o actuando sobre ellos. Para hacer esto, recurre a su función ejecutiva, que a su vez pone en juego High Ground. Con el tiempo, a medida que se abstiene de ceder ante sus impulsos instintivos, tiende a ser más fácil, y así, al comienzo de sus carreras, muchos empleados aprenden a parecer profesionales.

En sí misma, la función ejecutiva no es suficiente para convertirlo en un líder estratégico. Pero puede ayudarlo a prepararse para la próxima etapa de desarrollo, que implica utilizar otro tipo de actividad mental para comprometerse más directamente con la naturaleza social del lugar de trabajo.

  1. Pensando en lo que otras personas están pensando

Supongamos que está en una llamada de ventas con un importante cliente comercial. Sus contrapartes en la mesa presionan mucho para obtener un descuento sustancial, un corte lo suficientemente profundo como para que el acuerdo no sea rentable. Sus números de rendimiento dependen del cierre; sería conveniente darles lo que quieren.

Pero en vez de eso, dices: «Déjame ver si entiendo lo que piensas». Investiga un poco y considera lo que estaría pensando en la misma situación, y descubre que la gran preocupación no es el precio. Su cliente no está seguro de que la compra funcione, y esa incertidumbre reduce el valor percibido del producto. Ahora se da cuenta de que su trabajo no es regatear el precio, sino generar la confianza del cliente: usted, su empresa y el producto. En este contexto, podría sugerir la creación de un grupo de apoyo para todos sus clientes para que puedan aprender unos de otros (y, en el proceso, tranquilizarse). El acuerdo avanza cerca del precio original. Al pensar en lo que pensaban los clientes, descubriste lo que necesitaban.

Esta es una historia de ventas común, tanto es así que profesionales calificados dan sus lecciones por sentado. No pregunte qué quiere el cliente; ponte en el lugar del cliente. Lo mismo es cierto para su jefe, sus colegas, sus proveedores, sus reguladores y cualquier otra persona en su órbita. Para ganar la confianza de las personas, debes adquirir la habilidad de mentalizar sobre ellas. Todos saben que esto es necesario, pero eso no lo hace más fácil.

Mentalizar es pensar en lo que piensan otras personas y lo que probablemente harán a continuación. La investigación ha demostrado que cuando las personas prestan atención explícita a los pensamientos y acciones potenciales de los demás, activa una parte del cerebro (la corteza prefrontal medial dorsal) asociada con la Tierra Alta. Con el tiempo, esta actividad tenderá a hacer que alguien sea más capaz como colega y como líder.

Algunos estudios han encontrado que las personas con un estado relativamente bajo tienen más probabilidades de mentalizar. El asistente administrativo piensa en lo que piensa el jefe; solo un jefe raro piensa en lo que piensa su asistente. Sus primeras oportunidades para mentalizar aparecerán cuando encuentre su posición en una organización, especialmente si se trata de una empresa participativa en la que la autoridad está dispersa en toda la jerarquía. Puede trabajar regularmente con docenas de personas responsables de algún proyecto o resultado, cada uno con sus propias prioridades. No puede tratar con tantos transaccionales, tratando de complacerlos. Te quemarías. (De hecho, creemos que la experiencia de sentirse agotado puede estar asociada con el circuito cerebral de Tierra Baja y con los mensajes engañosos, mencionados anteriormente, que surgen a medida que intenta complacer a las personas todos los días).

En lugar de tratar de complacer a todos, aprendes a pensar en lo que piensan otras personas. Esto lo lleva a administrar el flujo de trabajo de manera diferente. Cuando se le pide que haga algo, hace preguntas constructivas sobre el pensamiento que llevó a la solicitud, y eso lo hace más receptivo a las necesidades fundamentales de la situación. Y obtienes mejores resultados. Es probable que esto lo haga notar y apreciar: comprender las prioridades de los demás se convierte en su boleto para el éxito.

El valor de la mentalización se demuestra en el libro de la historiadora Doris Kearns Goodwin Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln . Como presidente estadounidense recién elegido en 1860, Lincoln reclutó a tres ex opositores políticos para su gabinete: William H. Seward para ser secretario de estado, Salmon P. Chase para ser secretario del Tesoro y Edward Bates para ser fiscal general. Como Goodwin deja en claro, esto no fue solo una cuestión de reclutarlos y superar su enemistad; Lincoln buscó saber qué pensaban cada uno de ellos sobre los problemas críticos que enfrenta una nación a punto de participar en una guerra civil. La capacidad de compartir y enmarcar sus pensamientos formó la base de una estrecha relación de trabajo. Esto es visto como uno de los factores más importantes para hacer que Lincoln sea efectivo como presidente.

  1. Volverse habitualmente consciente de sí mismo

Muchas compañías han introducido la atención plena como un vehículo para el bienestar. Centrar su atención en su respiración (como lo hace en la mayoría de las prácticas de meditación) fortalece la función ejecutiva, reduce la ansiedad (mejorando así la productividad) y desarrolla su capacidad para enfrentar los desafíos de una manera más resistente. Más allá de esos beneficios hay otro aspecto valioso de la meditación que a menudo parece desorientador al principio. La mente tiene una propensión a deambular, y el acto de reenfocar su atención, devolviéndola a la respiración, una y otra vez, es en muchos sentidos el corazón de la práctica de la meditación. Invoca y fortalece un aspecto de la actividad mental que llamamos mindfulness aplicado .

En la atención plena aplicada, te vuelves más consciente de tu propio patrón de pensamientos, incluido el flujo continuo de mensajes cerebrales engañosos («A mi jefe no le gusto», etc.) que, como notamos anteriormente, están vinculados al comportamiento impulsivo . Incluso después de dominar tus impulsos (Etapa uno), los mensajes engañosos continúan presentes. Pero a medida que la reflexión y la autoconciencia se vuelvan más habituales, comenzará a «volver a etiquetar» estos mensajes cerebrales engañosos, reconociéndolos como actividades mentales que provienen de su cerebro, y no una representación de la realidad.

Llamamos a esta forma de reflexión mentalizar acerca de usted mismo . Cuando se pregunta “¿Qué estoy pensando y por qué estoy pensando de esta manera?” Y “¿Qué es lo que probablemente haré después?”, Obtiene una perspectiva en tercera persona sobre su experiencia en primera persona. Un resultado poderoso de esta etapa es su creciente capacidad para replantear esos viejos mensajes engañosos, reemplazándolos con narrativas mentales más constructivas sobre los cambios e innovaciones que está tratando de crear.

Supongamos, por ejemplo, que aprende que su trabajo está a punto de quedar obsoleto por la inteligencia artificial. Su jefe sugiere que con unos meses de reentrenamiento, podría cambiar a un trabajo más seguro en análisis de datos. Pero las habilidades relevantes son muy difíciles de aprender, y siempre has evitado este tipo de trabajo en el pasado. Su ansiedad proviene de mensajes cerebrales engañosos: «No soy bueno en esto, y es probable que falle». Por lo tanto, debe reformular su propio pensamiento. ¿Qué te ha llevado a estos pensamientos? ¿Son precisos? Con la reflexión, puede crear una nueva narrativa sobre el aprendizaje de nuevas habilidades: «Puedo estar listo para esta oportunidad, y esto es lo que necesito hacer para dominar el desafío».

La autoobservación habitual es un requisito previo fundamental para el liderazgo estratégico. No puede ayudar a otras personas a pasar de su zona de confort a menos que sea lo suficientemente consciente de sí mismo como para reconocer sus propios pensamientos y motivaciones ocultos, y replantearlos donde sea importante.

  1. Integrar la integridad con el pragmatismo.

En casi todas las funciones organizativas, verá una práctica establecida que favorece la conveniencia a corto plazo sobre el éxito a largo plazo, de manera que cause un daño constante a la empresa. Podría ser una estructura de incentivos que enfrenta a las buenas personas entre sí, un hábito de asignar inversiones basadas en políticas internas en lugar de prioridades estratégicas, o un cronograma de operaciones que ignora los datos críticos de la cadena de suministro. En muchos casos, no puede abordar este problema por su cuenta; No tienes la autoridad. Pero este problema te está frenando. No puede hacer bien su trabajo a menos que se aborde.

De alguna manera, eres como un denunciante, alguien que ve una práctica poco ética y potencialmente ilegal y debe decidir si hablar. Pero los casos que involucran ilegalidad son relativamente raros. Mucho más comunes son los casos de comportamientos miopes que pueden ser difíciles de manejar o hablar. ¿Cómo atrae un problema como este a las personas que pueden hacer algo al respecto? ¿Cómo manejas una situación difícil de una manera segura para tu propia reputación, influencia y carrera?

No hay manual para manejar esto. Es una cuestión de aprender la conveniencia sabia . Equilibra su propia integridad con la necesidad de pragmatismo de la organización o el sistema, con acciones prácticas verdaderamente beneficiosas para todos que le brindan los resultados que necesita sin desconectarlo de sus propios principios. En el proceso, es posible que deba persuadir a las personas que no trabajan directamente con usted, que pueden no verlo como sincero o creíble, o que están inclinados a ver su problema u objetivos como irrelevantes. Tienes que mostrarles que tu perspectiva es importante para sus intereses.

Esto a menudo se considera como jugar a la política o negociar un compromiso. Pero un término más preciso es «satisfactorio», introducido en 1956 por el economista y profesor de administración ganador del Premio Nobel Herbert A. Simon. A partir de sus estudios sobre la toma de decisiones (influenciado en parte por su papel como uno de los administradores del Plan Marshall), Simon concluyó que cuando los resultados son inciertos y los ejecutivos están influenciados por las relaciones de poder y las lealtades personales, no es posible encontrar un solución que realmente resuelve todos los aspectos de un problema. En lugar de «maximizar», un gerente eficaz debe «satisfacer» o proporcionar una solución que satisfaga lo suficiente de la situación actual.

La mayoría de las personas con grandes aspiraciones, para sí mismas o para la organización, descubren la necesidad de satisfacción o conveniencia sabia, en algún momento de la mitad de la carrera. Abordar este desafío requiere habilidades sofisticadas de autogestión que son difíciles de poner en práctica. Al mismo tiempo, debe prestar atención a lo que piensan otras personas (una actividad de High Ground) y lo que quieren (una actividad de Low Ground), lo que quiere (Low Ground) y lo que es capaz de hacer (High Ground).

Es posible que deba abordar esto como una campaña, reuniendo el apoyo de otros a su alrededor uno por uno, hasta que encuentre una manera de satisfacer la situación y aborde las prioridades más importantes como parte de la solución. Puede llevar meses, o incluso años, comprender claramente qué piensan las personas clave y por qué. Es posible que nunca puedas hablar de eso públicamente; y al final, su recompensa puede ser simplemente la autoconciencia silenciosa de que ayudó a rescatar a la organización de una manera importante (si no se reconoce). Pero si realmente hace de este tipo de conveniencia sabia parte de su kit de herramientas gerenciales, entonces desarrolla una voz de liderazgo que otros reconocen y respetan.

Un escéptico podría preguntar: «¿Por qué creerías, dadas todas las formas en que las personas se explotan unas a otras o abusan de su poder, que cualquier persona influyente escucharía alguna vez una voz de integridad de bajo nivel?» La respuesta comienza con reconocer las muchas veces cuando los líderes superiores no son explotadores: la cantidad de ocasiones en que las personas basan sus tratos y decisiones en una confianza genuina y buen juicio. Como líder con el tipo correcto de voz y presencia, puede ayudar a crear más de esas situaciones de ganar-ganar.

Como Adam Smith sugirió en La teoría de los sentimientos morales, las fuerzas del mercado son necesarias pero no suficientes para un sistema social y económico que funcione bien. Los que tienen autoridad también deben cultivar la virtud, que Smith definió como una demostración personal de propiedad, prudencia y benevolencia. Consultar habitualmente a su Wise Advocate hace posible adoptar una posición cuando realmente lo necesita, y en el proceso para ayudarlo a construir sus propias capacidades de liderazgo estratégico, junto con una empresa sustancial, duradera, autosuficiente y resistente a los escándalos.

  1. Manejando los efectos secundarios del éxito

Como joven ingeniero de software, Roger siempre fue el tipo más inteligente de la sala. Podía codificar rápidamente, detectar fallas de manera efectiva y complementar el trabajo de otros. Debido a que tenía una buena comprensión de los problemas técnicos, fue promovido repetidamente, ascendiendo para liderar varios equipos exitosos de innovación rápida. Uno de sus equipos desarrolló un nuevo enfoque de la seguridad cibernética que ayudó a la compañía a evitar una responsabilidad multimillonaria, en parte porque Roger pudo mentalizar sobre sus compañeros de trabajo y las formas en que podrían permitir que intrusos los engañen. Sobre la base de ese triunfo, fue promovido a un puesto ejecutivo, supervisando a otros profesionales del software.

En dos años, estaba a punto de ser despedido. Un gran problema era la forma en que manejaba las reuniones. Era brusco y desdeñoso con sus pares en otros departamentos, e incluso con altos ejecutivos. Cuando no cumplió los plazos o cometió errores, culpó defensivamente al personal que le informó. Anteriormente, había sido elogiado por su capacidad de pensar en los demás; ahora, al parecer, no quería molestarse.

Le tocó a su jefe transmitirle todo esto. «Tenías muchas promesas», dijo. «Pero nadie puede trabajar contigo».

«Eso no puede ser cierto», protestó Roger. «Soy el único que sabe lo que está pasando».

El caso de Roger es un compuesto extraído de varios ejemplos del mundo real. De hecho, historias como esta son demasiado comunes. Reflejan el peligro de la paradoja del mentalizador . Al principio de su carrera, puede, como Roger, superar grandes desafíos, gracias a su dominio propio y su capacidad de mentalizar (como Roger hizo en su trabajo sobre ciberseguridad). Pero a medida que aumenta, la cantidad de personas en las que tiene que pensar aumenta. El esfuerzo cognitivo y las molestias asociadas con la mentalización se vuelven más onerosas. Y la gente está más dispuesta a decirte lo que quieres escuchar. Dado que la mentalización a menudo se asocia con un estado disminuido, puede llegar a sentir que es demasiado importante para hacerlo. Pagaste tus deudas; ahora es tiempo de que otros piensen cómo piensas.

La paradoja del mentalizador a veces se manifiesta como un anhelo de que otras personas te difieran, tanto que pruebes sutilmente su lealtad. Podría insinuar, por ejemplo, que sus subordinados deberían cambiar sus planes a pedido de última hora o anular sus decisiones sin una buena razón. Las distracciones del éxito lo llevan de vuelta a la Tierra Baja: de vuelta al pensamiento transaccional no estratégico, a corto plazo, centrado en lo que desea en lugar de en lo que la situación necesita.

Resistir la paradoja del mentalizador es difícil, pero muchos líderes lo hacen. Muestran, no solo a través de sus palabras sino a través de sus acciones, que valoran los resultados y la integridad más que el sentimiento adictivo de la deferencia de otras personas. A menudo hacen esto mediante actos de disciplina que los obligan a mentalizar y estar atentos.

Douglas Conant , por ejemplo, durante sus 10 años como CEO de Campbell Soup Company, envió alrededor de 3,000 notas escritas a mano a los empleados cada año, por lo general, cumplidos relacionados con algo que ayudó a que una prioridad comercial tuviera éxito. Bloqueó media hora por día para hacer esto. Los líderes que son venerados, que son verdaderamente influyentes, toman en serio la idea del liderazgo de servicio. Esto los alinea con el terreno elevado. Superan así la paradoja del mentalizador. Y eso los prepara para la siguiente etapa.

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  1. Expandiendo tus aspiraciones

«¿Cómo sería tener un equipo completo de líderes que pensaran de la manera que ustedes lo hacen y que consideraron el panorama más allá de la decisión meramente conveniente?»

«Eso es lo que estoy tratando de desarrollar, pero no está funcionando».

La pregunta fue planteada por un entrenador de liderazgo a Tanya, un alto ejecutivo a cargo de la estrategia para un fondo de inversión australiano. El fondo quedó atrapado entre dos imperativos aparentemente contradictorios. Por un lado, en respuesta a nuevos competidores fuertes, necesitaba tomar riesgos más agresivos, atraer más clientes de clase media y mejorar su experiencia en línea. Por otro lado, tenía que ser más cauteloso después de la publicación en febrero de 2019 de un informe condenatorio , la Real Comisión Australiana por mala conducta en la industria de servicios bancarios, jubilación y servicios financieros. El informe había sugerido regulaciones más estrictas y más estrictas para la industria, y ahora se convertirían en parte de la vida diaria de cualquier fondo de inversión.

Tanya había propuesto trazar un nuevo curso para la empresa: alejarse de soluciones meramente oportunas y forjar una nueva identidad como organización que invirtió en empresas innovadoras y orientadas al futuro. Había iniciado varios proyectos piloto exitosos con la esperanza de que otros ejecutivos del fondo siguieran su ejemplo. Pero hasta ahora, eso no había sucedido, y ella necesitaba articular una aspiración que los atrajera.

La mayoría de los líderes estratégicos llegan a este punto. Tienen una buena reputación dentro de la empresa y una carrera bien establecida. Pero ahora ven una oportunidad irresistible de ampliar su alcance y, por lo tanto, realizar ambiciones más elevadas. Comienzan a cultivar el terreno elevado a una escala más amplia .

Lograr esto requiere actividad mental de estilo High Ground en varios niveles a la vez. Tanya, por ejemplo, comenzó por encontrar la narrativa central en su mensaje, lo que realmente le entusiasmaba: ayudar a construir una base de ingresos sostenibles más amplia y aprender a realizar las inversiones correctas. Se dedicó a comprender los problemas, a reconocer y responder a las críticas que la gente plantearía (por ejemplo, ¿por qué invertir en estas startups en particular? ¿No serán demasiado arriesgadas?) Y se puso en juego, convirtiéndose en la voz de Esta perspectiva a los demás, reflejando la forma en que la escuchó desde su propio Wise Advocate interno.

Si eres un ejecutivo como Tanya, probablemente has estado construyendo hasta este punto en todas las etapas anteriores de tu carrera. Esta etapa podría requerir todo lo que tiene que ofrecer en términos de mentalización, atención plena aplicada y función ejecutiva. En particular, pondrá a prueba su flexibilidad cognitiva: su capacidad para tener en cuenta múltiples perspectivas y, por lo tanto, desarrollar enfoques que van más allá de las prioridades de cualquier individuo.

  1. Construyendo un legado

Para los líderes estratégicos, una carrera es un camino de autodescubrimiento. Los hábitos desarrollados a lo largo de la vida, y no solo en el trabajo, se combinan para ayudar a construir un sentido de su verdadero ser, la identidad que busca realizar, porque está más cerca de quién quiere ser en espíritu. Al final de su carrera, enfrenta el desafío de determinar lo que dejará atrás: discernir qué aspectos de su verdadero ser, de sus aspiraciones y perspectiva, vale la pena transmitir a los demás, en el contexto de la empresa que tiene Ayudó a construir.

Cuando piense a dónde ir después de abandonar la organización, puede pasar a un patrón de actividad mental aún más amplio y profundo. Nuestro término para esto es el Terreno Superior . La Tierra Alta está asociada con el centro ejecutivo de la mente y la Tierra Baja está asociada con el centro de hábitos. En el terreno superior, estas dos funciones ahora están directamente vinculadas. La planificación, el comportamiento dirigido a objetivos, la flexibilidad cognitiva y una visión amplia y objetiva de sus propias acciones se integran en sus rutinas habituales. Son lo que los neurocientíficos llaman sobresaliente: su atención se dirige continuamente hacia ellos. Ya no necesita recordarse que sea consciente, mentalice o consulte a su Sabio Defensor interno; Estas acciones son ahora de segunda naturaleza.

¿Por qué importa el Terreno Superior ahora?Porque aquellos que lo siguen están construyendo sus propios legados, desarrollando su propia forma de liderazgo estratégico. Probablemente no necesiten una dirección afilada de usted en esta etapa de sus carreras. Por el contrario, necesitan un consejo más profundo: ayuda para verse a sí mismos como otros podrían verlos. Y necesitan oportunidades para aprender y crecer.

Juntas, estas siete etapas crean un camino de desarrollo relevante para los líderes que intentan hacer algo significativo. Si está en contacto con su terreno elevado (y terreno elevado) y es consciente de las satisfacciones inherentes al liderazgo estratégico, puede lograr mucho más. Puede desarrollar su propia competencia, ayudar a otros a hacer lo mismo y, en última instancia, contribuir a transformar su organización.

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